談流程再造,先談如何改善流程

談企業流程管理

庫存管理

企業流程管理是從流程的觀點來管理及改善企業的運作,由企業流程來規範企業所有運作,指派流程所有人及其相關的責任,以顧客的需求,企業的目標,作為流程管理的目標及衡量基準,透過衡量,持續地改善流程績效,以確保組織架構、文化、資訊及人力資源與流程設計及實施契合。

在傳統的功能式組織中,一個工作往往被分割成片段,由設計、行銷等不同部門執行各個部份,每個部門各有不同文化、做事的方法,以及自己的官僚體系。在這樣的環境下,工作不是流動的,而是從一個部門,跳到其他部門。而企業在面對強力競爭環境下,組織運作及效率管理雖然仍很重要,但是已經不足夠了。因為真正於企業內外部運作與執行的重心是企業流程,企業眼光不能是功能,部門或產品而是流程的管理。

以流程為核心的組織,是將人和工作結合起來。一個核心流程可能橫跨好幾個功能,這樣做的一大優點是,員工比較能體會顧客的需求,而不是著重部門的考量,員工參與、負責完整的一項核心流程,目標就會放在滿足顧客需求,為顧客創造價值上。

組織執行的重心—流程

流程的價值在於作業是否為顧客及公司產出價值,若是肯定的則是有附加價值的作業,若是否定的此作業則需刪除或改善,而作業時間亦是附加價值焦點。我們應找出系統流程中有附加價值的作業,並重整系統流程及作業使整個作業系統所呈現的是高附加價值的系統。

管理大師 Peter F.Drucker (1974)在『管理的實務』一書中提出,組織結構需找出關鍵活動分析及其貢獻,依據流程階段組織工作是組織設計三種方式之一。競爭策略大師Michael E. Porter (1985)於『競爭優勢』提出價值鏈分析,強調從企業活動中產出價值,以提升企業競爭力。改革大師Michael Hammer & James Champy(1993) 所著『改造企業』,更指明企業改革成功的關鍵,改造流程、管理流程。執行大師Larry Bossidy與Ram Charan(2002)所著執行力,也提出策略與營業及人員三項核心流程,指出是提升流程效能的關鍵所在,也強調每一流程在實際運作時,都應注意與其他流程的銜接與整合。

流程的改善與改造

一個流程運作一段時間後,會受到內、外環境因素的影響,而改變原有的作業活動條件,因此須要對流程予以檢討改善或改造。

企業e化流程通常進行流程改善的原因如下:

  • 投入不當或缺乏效率
  • 需求不明確
  • 產出不如預期
  • 處理程序缺乏效率或不適宜
  • 資訊流正確性或效率不佳
  • 技術、方法、工具變更

而進行流程改造的原因如下:

  • 有新的技術、製程、設備、方法引進
  • 品質、產能、效率需要重大的突破
  • 策略、組織、人員能力進行變革
  • 客戶需求產生變化
  • 現有流程產出不能讓客戶滿意

流程改善與於流程改造的不同是,流程改善就是在原有的流程下增加效率或效能,流程改造是發展一種新的方式來執行工作活動。前者以日本企業為代表,豐田企業以持續改善為企業文化,其積三、四十年持續改善經驗,而形成之豐田式生產管理系統,以被其他企業廣泛的複製運用。而後者則以Dell電腦顛覆傳統個人電腦銷售流程最具代表性。

根據Michael Hammer & James Champy所提出「企業流程再造」的定義:「從根本重新思考並劇烈的重新設計企業流程,以求在重要的績效衡量上,如成本、品質、服務與速度等,達到最大的改善」。Grover加以延伸說明:「企業流程再造是運用資訊科技從根本來改變企業流程,以支援達成企業目標、策略的方法性程序,以顧客需求為依歸的基礎下,強化競爭優勢。」並指出企業流程再造實行時的三項重要原則:

  1. 以顧客需求來考慮企業策略的制定。
  2. 以企業策略做為關鍵改造流程選擇之指標。
  3. 流程的改造以支援企業策略達成為目標。

結語

企業在瞬息萬變的產業生態中,為使成本、品質、速度與服務等能有競爭力,創造出競爭優勢和達成企業目標。從下單到採購、製造、組裝、運送、出貨、到最後達交的核心流程與支援流程,是否達到應有的競爭水準?若是無法支持企業競爭優勢和達成企業目標的流程,就應該予以改善或改造,使其產出達到應有的價值產出。

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