如何成功將ERP導入企業?

ERP導入授權不足,引發企業內部衝突

正航顧問指出,ERP導入專案會對現行組織造成某種程度上的衝擊;主要是「改變」引起的排斥與恐懼心理,主因是使用者在面對改變現狀的反應。一旦ERP導入的改變過程中沒有讓相關的人員瞭解到改變目的、效益與相對的配套措施上建立團隊ERP導入共識,那就很難避免單位與部門間對立與爭執。影響小到ERP導入專案的效果,大到企業文化與組織的全面性衝突。

企業能否成功ERP導入成功,最關鍵的人就是老闆。老闆是否將ERP導入當成一件重要的事情來做,將馬上對企業造成影響。如果對此不重視,認為ERP導入就僅僅是花錢買個軟體,然後簡單的授權給下屬去做,結果承辦人對企業導入觀念不清晰,讓ERP導入系統變成企業災難。ERP導入過程中容易引發人員抗拒,因此過程中老闆與主管的參與就變的十分重要。一般企業常把導入ERP導入當作純IT專案,老闆置身事外。在沒有高層協同作業下,強行規定人員帶動BPR(business process re-engineering, BPR)流程改造,往往使IT部門所主導的ERP導入專案成效異常低落,導致最後承辦人員求去。

ERP導入流程

ERP導入門檻要克服

ERP導入適不適用於該企業,在於ERP系統能不能立刻為企業帶來效益。ERP導入初期需要ERP顧問對客戶目前作業流程作通盤了解,越是永續經營的企業,對這種內部作業循環就了解的愈徹底,如果連企業本身都不瞭解作業循環,則容易出現系統與需求的落差狀況。如果是產業中要率先ERP導入,在沒有前例可循的狀況下,就必須更加謹慎的評估及組織調整來接軌ERP系統。

人與ERP導入之間的問題

ERP導入不是遊戲,把軟體安裝就上線;還需要各主管的參與、顧問廠商對客戶的流程是不是具備足夠的認知、與員工及企業的準備程度等條件。從正航資訊內部而言,正航擁有ERP導入標準化的服務流程。從正航為企業做了哪些事情?規劃過程中的溝通協調到未來還會遇到哪些問題?一切的過程都會有記錄,並且由現場的人員簽章,承辦人員要簽章,老闆也要簽章,這是正航對客戶權益的保障。

ERP導入流程改造過多

部份公司不想為了ERP導入軟體而全面的修改現有流程,因為ERP導入作業流程修改往往會引發員工反彈,反而要求大量軟體客製化以符合該企業的ERP作業流程。這樣一來,客製化太高造成流程大轉彎,馬上降低了ERP導入應該有的效率。國內企業排名全球五百大的屈指可數,假設企業為全球前500大企業,為接軌全球,相信正航ERP應該為企業大幅修改系統,如果不是,那又何必固守現有複雜的流程價值?修改過當,也就間接失去ERP導入的本意。

cloudimg_0063套裝ERP導入系統

ERP導入初期能滿足企業70%~80%作業就已經相當不錯,怎麼讓員工及企業獲得正確的ERP導入認知,避免造成ERP導入過程中發覺與現實狀況的落差,這就是防止管理上造成衝擊的有效措施。針對企業流程改造BPR(business process re-engineering, BPR)做合理化(rationalization)導入,再將套裝ERP導入中軟體不足部份分階段下去客製化連接,依營運流程與相關作業配合人員做程序上的調整。專業的ERP導入是一併將員工的職能提升起來,導入過程中有效協助員工提升資訊應用分析能力。

正航堅持告訴客戶正確ERP導入作法!

曾經遇到這樣的事,一家產值幾千萬的傢俱企業,內部開會討論後,成立了一個不是總經理當負責人的專案小組。正航意識到這樣的專案組織結構有風險,於是通知他們的老闆,正航準備放棄該公司的ERP導入項目,並告訴老闆原因,以及他未來應該怎麼做。後來該老闆主動聯絡正航,還是拜託正航繼續來為他們的企業進行ERP導入系統,他會親自參與該項目。老闆都是很聰明的人,有些道理只要能有效溝通,他就能明白。因此,ERP導入的實施,不僅僅在於實施的企業有多少,而是在於優秀的客戶資源有多少。

其實ERP導入專案最後都是交 給ERP的廠商處理,但正航會明確的告訴客戶什麼是正確的ERP導入方法,一定要讓企業主清楚地知道這些事情,這時候理智的老闆都會做出正確的選擇。總之,ERP導入是個漫長的過程,成功與否是靠老闆和整個企業協同作業與ERP導入廠商雙管齊下的成果,所以ERP導入失敗也不只是單方面的責任。

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